baby-boomers au travail : l'évolution du marché de l'emploi en 2024.

Nés entre 1946 et 1965, les membres de la génération Baby-Boom couvrent un large éventail d'âges. Aujourd'hui, en 2024, nous observons les baby-boomers au travail jusqu'à l'âge d'or. Les membres les plus jeunes de cette génération dépassent les 60 ans, tandis que les plus âgés approchent les 80 ans. Mais ne croyez pas que ces générations plus âgées soient prêtes à raccrocher leurs chapeaux.

En 2024, les baby-boomers continuent de marquer le milieu de travail. Nombre d'entre eux choisissent de conserver leur emploi plus longtemps ou d'opter pour des emplois à temps partiel à la retraite. En collaborant avec d'autres générations, les baby-boomers apportent des compétences et une expérience précieuses sur un marché du travail tendu.

Qu'est-ce qui motive cette tendance ? Pour certains, c'est une nécessité financière. Pour d'autres, c'est le désir de rester aussi actifs et engagés que les jeunes employés. Quelle que soit la raison, les baby-boomers redéfinissent ce que signifie 'l'âge de la retraite'.

les baby-boomers changent l’image de la retraite

Qu'est-ce qui motive cette tendance ? Pour certains, c'est une nécessité financière. Pour d'autres, c'est le désir de rester aussi actifs et engagés que les jeunes travailleurs. Quelle que soit la raison, les baby-boomers redéfinissent ce que signifie 'l'âge de la retraite'.

les baby-boomers au travail : qu'est-ce que cela signifie pour les employeurs ?

Alors que les baby-boomers choisissent de quitter le marché du travail pour profiter de leur retraite, les employeurs vont devoir relever le défi de trouver de nouveaux talents, car les départs à la retraite réduisent le bassin de main-d'œuvre disponible. Si cela peut entraîner une baisse du chômage parmi les jeunes générations, cela pourrait aussi signifier une augmentation des impôts pour financer les services les plus sollicités et l'entretien des infrastructures.

Le « grisonnement dramatique de la démographie canadienne », comme le qualifie le Globe and Mail, a de sérieuses répercussions sur tous les aspects de notre société : l'économie nationale, la politique gouvernementale, les soins de santé et les aides sociales. Le milieu de travail n'est pas épargné ; les organisations ressentent déjà les effets d'une main-d'œuvre vieillissante qui, au lieu de se précipiter vers la retraite, l'aborde avec prudence et incertitude.

pourquoi les baby-boomers ne se précipitent-ils pas vers la retraite ?

Ils sont en meilleure santé, en meilleure forme et plus actifs que leurs prédécesseurs ; certains sont même en meilleure forme que leurs propres enfants ! Dans de nombreuses organisations, ils occupent les postes les plus élevés et les plus lucratifs. Habitués à un certain niveau de vie, ils s'attendent, de manière réaliste ou non, à maintenir ce standard durant leur retraite. Cependant, de nombreux baby-boomers n'ont tout simplement pas suffisamment économisé pour assurer une retraite confortable.

pourquoi certains baby-boomers continuent de travailler

De nombreux baby-boomers voient leur âge d'or comme un second acte où ils peuvent travailler parce qu'ils le souhaitent, et non par nécessité. Ils se lancent dans de nouvelles carrières et adoptent de nouvelles méthodes de travail, selon leurs propres termes, ce qui leur confère une grande flexibilité. Pour ces baby-boomers, le salaire n'est plus le principal moteur. Forts de leur expérience, ils ne sont pas pressés de se retirer d'une carrière qu'ils ont cultivée pendant des décennies.

Les travailleurs ayant dépassé l'âge de la retraite sont généralement plus engagés, plus satisfaits de leur emploi et plus dévoués à leur entreprise que leurs collègues plus jeunes. Les statistiques révèlent que les employés pleinement engagés sont plus heureux, en meilleure santé, prennent moins de jours de maladie, établissent des relations plus solides avec les clients et maintiennent un niveau d'excellence supérieur, indépendamment de leur âge. Peu d'organisations, voire aucune, peuvent se permettre de perdre ces qualités au sein de leur effectif.

comment cette tendance influence-t-elle le lieu de travail ?

Lorsque les baby-boomers quitteront le marché du travail, ils laisseront derrière eux des décennies de savoir organisationnel. De nombreuses entreprises s'inquiètent déjà de l'imminente 'fuite des cerveaux'. Comment pourront-elles préserver en interne les connaissances et les compétences que détiennent les travailleurs plus âgés ?

C'est là que la planification de la relève prend toute son importance dans la gestion efficace de la main-d'œuvre. Comment allons-nous transmettre les informations, les connaissances et l'expérience aux jeunes travailleurs afin d'éviter de perturber le moral, les services et la productivité ? Où stockerons-nous les connaissances pour qu'elles soient accessibles, sécurisées et facilement transférables ? Quels critères seront utilisés pour identifier les candidats potentiels pour les postes à pourvoir et quelle formation sera dispensée pour garantir une transition harmonieuse ? De nombreuses organisations n'ont pas encore pris de mesures pour retenir les travailleurs âgés. Elles n'ont pas développé de stratégies de gestion des ressources humaines pour gérer avec succès la démographie des employés plus âgés. Leurs milieux de travail ne sont pas inclusifs sur le plan multigénérationnel ; leurs marques employeur sont orientées vers les jeunes ; elles n'ont pas établi de cultures de travail ni de propositions de valeur employeur qui répondent aux besoins et aux attentes des travailleurs âgés. Certaines entreprises se plaignent que les coûts associés aux salaires plus élevés et à l'assurance maladie, ajoutés aux frais de formation des travailleurs âgés aux médias sociaux et aux nouvelles technologies, l'emportent sur les avantages de conserver ces travailleurs. Ce que ces entreprises ne prévoient pas, c'est l'impact sur la productivité, les bénéfices et la réussite à long terme qu'elles risquent de subir lorsque la vague des baby-boomers quittera le marché du travail pour entamer de nouvelles aventures. Ignorer cette réalité s'avérera coûteux.

Pourtant, il n'est pas compliqué d'atténuer ces risques. Voici quelques idées à prendre en compte pour planifier l'avenir de votre organisation :

• Identifier les pénuries de compétences qui poseront des problèmes;
• Créer un environnement de travail qui attire des travailleurs qualifiés de tous âges;
• Gérer une main-d'œuvre multigénérationnelle;
• Créer une marque employeur qui attire et retient les meilleurs talents, quel que soit leur âge;
• Veiller à ce que les processus de recrutement favorisent la diversité des âges;
• Soyez conscient des problèmes rencontrés par les travailleurs plus âgés et développez des moyens de les accommoder;
• Mettre en œuvre des programmes de mentorat inversé dans le cadre desquels les jeunes employés partagent leurs connaissances avec leurs collègues plus âgés.

La nature du travail, où de nombreux jeunes travailleurs ne trouvent que des emplois précaires, à temps partiel ou temporaires — ce qu'on appelle l'économie du travail flexible — est précisément ce que leurs collègues en âge de prendre leur retraite commencent à adopter. Pour ces jeunes, souvent contraints de vivre dans le sous-sol de leurs parents pour tenter de rembourser leurs dettes d'études ou de s'établir financièrement, la retraite future est une perspective trop insaisissable et difficile à imaginer ou à financer. Leur vision de la retraite, de son apparence et de la manière dont ils la financeront, sera radicalement différente, quelle que soit la définition qu'on lui donnera.

Mais n'oubliez pas qu'il ne faut pas craindre la différence. C'est là que se trouvent des compétences importantes telles que la flexibilité, la créativité et la résilience. Ce sont précisément ces compétences essentielles qui sont requises pour réussir dans les milieux de travail actuels et futurs.